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G-Super如何开出一家“接地气”的精品超市?

时间:2019-05-28 02:48 来源:未知 作者:admin

  来历:第三只眼看零售

  作者:张思遥

  在诸多杀入精品超市的企业中,绿地旗下的G-Super全球商品直销核心(以下简称G-Super)是一个容易被轻忽的选手。

  作为房地产开辟商的部属企业,G-Super往往被打上“贸易配套”的标签而游离于业界的支流视野之外。但现实上,G-Super作为独立业态曾经运作了两年多,此中80%的选址都在绿地以外的项目。

  《第三只眼看零售》领会到,G-Super目前开出32家门店,完成了上海、北京、南京、杭州、姑苏、济南、郑州、成都、长沙、无锡等城市的结构。从其全国扩张的结构和门店规模来看,G-Super对标的企业有华润Ole、永辉精标店等。

  不久前,G-Super重庆国金核心店开业。这家门店折射出来的一些运营思绪值得关心:好比放弃全品类运营,采用“减品类、精单品”的策略;好比强化进口商品,借助海外供应链将进口商品占比提拔至85%以上;再好比插手重庆区域特色,引进当地供应商,强化生鲜品类和差同化商品等。

  不断以来精品超市被认为是“曲高和寡”,以至有专家质疑其具有的价值。但从近段时间一些精品超市的运营策略来看,它们逐步变得“接地气”。当然,这并非指通过降低商品质量和价钱来投合普通化客群。而是指在连结精品化定位的前提下,愈加贴合区域性消费习惯、废除“唯进口商品论”的思维定势,使得消费者情愿为质量商品、高端办事以及卖场体验买单。

  其一、进一步深挖进口商品,冲破以往“只看进口不看质量”的观念。同时加强供应链不变性,从采购泉源、物流运输等环节处理进口商品价钱虚高档问题,以此来提拔商品性价比。

  其二、扩大笼盖范畴,同时兼顾区域差别。G-Super以上海为大本营,但也有门店开在郑州、济南、重庆等二、三线城市,此中郑州店坪效以至高于上海徐汇店。

  其三、从提拔办事、优化卖场体验等方面凸起”精品化“,为消费者做到”一对一办事“。例如按照此前消费偏好,协助顾客选购商品,从而为中高端客群分管挑选礼物、例行采购等糊口琐事。

  兴起于沿海城市的精品超市,大多模仿欧式或港式气概。这几乎为精品超市刻下一个思维定式,即卖场必然要聚焦进口商品,全体色调偏暗,使用射灯凸显商品,放置谷物、麦穗等无机食物的意味物料,才是一个及格的精品超市。

  但在G-Spuer国金核心店,卖场愈加通透、敞亮是消费者进店后的直观感受。场景式陈列多以联系关系性商品为主,营建氛围的物料、堆头陈列并不多见。这使得顾客初度进店,站在入口即可看到蔬果区、冷冻食物区、水产区、肉品区、食物区等大半个卖场结构。即便在2000多平方米的门店中,也可敏捷找到方针商品。

  G-Super虽然将进口商品占比提拔至85%以上,但其卖场定位是以“高质量商品+精品办事”为主,对标具备必然消费能力的中产阶层客群。这表现出两个变化。

  其一、高质量商品该当重在质量与性价比,而不是纯真强调进口与非进口之分。例如重庆特产小面、钵钵鸡,只需质量过关,一样能够入驻精品超市。

  其二、跟着卖场供给差同化商品的难度越来越大,若何为消费者供给精品办事,才是吸引其进店消费,接管必然商品溢价的焦点要素。当然,这种办事早已不限于供给试吃、鞠躬迎客等外在表示。

  因为国金核心店地处CBD商圈,满足周边上班族的午餐、下战书茶需求,即成为G-Super的一大引流体例。他们将烘焙区、沙拉坊、日料以及商务套餐等餐饮业态以此结构在卖场外侧,两头以20平方米摆布的就餐歇息区间隔。据《第三只眼看零售》估算,在半夜12点摆布的十分钟内,一个歇息区至多有40多人就餐。

  此中烧腊、刺身、寿司等品类是以G-Super供应链为根本,由上海总部同一供应的差同化食材。但考虑到重庆区域特色,G-Super在门店中添加了钵钵鸡、川菜小炒等品类,以质量食材和就餐体验为卖点。例如一份200-220g摆布的私房豆腐订价20元,比重庆本地平均价钱超出跨越30%摆布。

  跨过餐饮区,G-Super将生鲜五品、酒水饮料区、儿童体验以及母婴用品等刚需品类结构在卖场内侧,休闲食物、厨房用品、调味品等随机性采办率较高的商品,则放在自动线旁边。针对分歧品类,G-Super有一套完全分歧的陈列逻辑。

  “当顾客采办调味品时,必然先想到我要用它来做什么、然后是产自哪个国度,最初才是选择品牌。并且大大都消费者并不领会进口品牌。”国金核心店店长告诉《第三只眼看零售》。

  为此,G-Super将调味品按照功能、国籍进行分类陈列。针对主推品牌,则会操纵“贴士牌”指导消费者采办。例如一款卖丽墨鱼汁意大利面,G-Super即标明烹饪方式,所需配料以及8分钟的最佳煮食时间。而在红酒区域,G-Super则按照新世界(奥地利等国)与旧世界(法国)、产地、配餐类型进行陈列,这是由于消费者谈起红酒总会想起法国、波兰等“出名产区”。

  也就是说,G-Super是按照消费者的“脑回路”进行卖场结构、商品陈列,从而削减消费者的思虑,挑选环节。这对于消费者来说提拔了购物的便当性,对于门店来说,则有益于提拔业绩。现实上,也是G-Super提拔办事的内在表示。

  此外,针对大部门通俗客群,G-Super要求员工为他们供给商品学问讲解、无限额送货上车等办事。例如笔者在扣问一款进口酵素产物时,伙计随即对比了酵素果汁、冲调类酵素粉以及酵素含片在价钱、质量、接收性等方面的差同化,而不是照读产物引见。

  针对到店频次较高的忠诚客群,G-Super则供给一对一办事。例如开业最早的上海徐汇店,以店长为代表的门店东管,每人担任20名顾客,在熟知其购物偏好、消费程度等前提下,为他们供给代为选品、节庆礼赠以及线下勾当等增值办事。

  “在我担任的微信群里,经常有顾客请我帮他按照必然的价钱范畴,挑选合适的商品,有的顾客必然要有冲调类商品,有的则偏好乳成品。”徐汇店店长暗示,“方才就有一位顾客要了五份800元尺度的礼物包。”

  重庆特色张飞牛肉搭配进口啤酒

  中国连锁运营协会秘书长裴亮曾告诉《第三只眼看零售》,“商品与价钱是障碍精品超市成长的两大掣肘。”

  绿地贸易集团总司理助理王奕也认为,G-Super起首要处理三大矛盾,即精品超市叫好与不叫座的矛盾,缩短商品直采周期与降低采购成本的矛盾;统采商品与区域消费差别的矛盾。

  由于供应链限制,零售商从国外补货,且必需选择保质期较长的商品,这也是BHG精品超市多次被媒体报道门店中频现“临期商品”的主要缘由。

  为处理这一问题,G-Super起首按照行业数据阐发与采购经验进行发卖预估,提前向海外商品产地订货。因为国内消费者对进口商品品牌的认知度遍及较低,因而G-Super将更多的选品精神放在预估增加品类、甄选商品质量以及提拔性价比等方面。

  举例来说,酸奶品类趋势小众化、“猎奇心理”凸显,“懒人经济”流行都是G-Super的选品根据。他们为此在乳成品进口产地中添加了韩国调制乳鲜牛奶,比拟较澳洲牛奶香味更稠密。同时添加小包装商品、差同化商品。此中仅可乐这一品类就有二十几款单品,包罗近期具备网红属性的“蓝色可乐”,以及即将上市的“白色可乐”。

  提前订货在必然程度上处理了海外采购成本虚高、供货不不变等问题。例如G-Super直采的乃达佳牛奶,供货周期可缩短至3至4天摆布。“很多海外出产商不情愿和国内零售商合作,由于不少零售企业喜好跟风,不吝抬高采购价钱。但当发卖高潮过去,随即遏制采购。这现实上是一种双输的做法。海外厂商会认为,你今天提高了价钱,明天你不采了,我的原有客户又被价钱吓跑了,我怎样办?”为此,国内零售商要么会晤临订货价超高,要么则是无货可定。

  其次,G-Super总部与门店配合选品,按照本地消费习惯引进国内质量商品。“针对缺失品类,我们打算向总部申请,添加一款订价在1000元摆布的美容仪,以此满足女性消费者需求。对于现有品类来说,则需要按照季候有所调整,例如添加重庆小面、套餐等热食。”国金核心店店长向《第三只眼看零售》透露。

  从价钱上来看,裴亮认为“即便是中产阶层,对于所谓的精品超市也是一种无可何如的心态。”他们有消费进口商品的需求,可是精品超市的商品订价要远高于跨境购等电商平台。一旦消费者找到本人承认具有质量包管的电商平台,精品超市必然会由于价钱虚高丧失部门方针消费者。

  G-Super给出的处理方案是,起首放弃所有通道费用,避免”羊毛出在羊身上“,其次相对竟品来说, 降低毛利率要求,并在此根本上扩大销量,以规模向上游获取议价能力。值得留意的是,即便在采购规模扩大,进货价降低之后,G-Super不会提高毛利率,而是降低商品零售价,让消费者获取性价比更高的商品,从而扩大客群范畴,激发持久多次采办。

  在此过程中,G-Super不竭优化品类布局,使门店越来越合适本地特色。针对上架新品,采购会给出30天至90天摆布的察看期,若是该商品满足全面上架、POP推广、卖点引见、重点推广等要素后,动销率仍然较低,总部则会启动清货、退货等汰换机制。在全体商品办理中,G-Super则要求有20%至30%之间的更新率,例如针对单品采纳“进一退一”准绳,以此满足快消品“见异思迁”的消费特征。

  精品超市要深耕商品与办事,培育下层员工变成为环节一环。起首,G-Super必需通过他们,才能让消费者感遭到办事的专业性。其次,只要提拔员工小我能力,才是提高人效,应对人力成本上涨的主要要素。更主要的是,保守零售业员工流动率大,使得零售企业必需加强团队不变性,同时在短期内使下层员工对零售业发生乐趣。

  G-Super开辟了一款游戏,主打“闯关+练级+排名”模式。员工能够通过百人组队、千人组团等形式,在上班时“打游戏”。按照“游戏”排名,公司还会发出响应奖励。“此刻的下层员工以85后、90后为主,你让他们开会记笔记,他们只会在桌子底下玩手机。所以G-Super才开辟了在线讲堂,让员工像打王者荣耀一样控制专业学问。”薛迎杰拿出手机向《第三只眼看零售》展现G-Super版的“王者荣耀。”

  针对分歧岗亭,G-Super设置有分歧的闯关环节。例如生鲜岗亭有生鲜陈列、库房拾掇准绳、生鲜仓库办理尺度、生鲜果盘制造尺度等关卡,商品岗亭则是商品陈列、周转仓、高值仓办理流程、缺货办理、排面补货规范等流程。每个关卡都有响应的“打Boss环节”,例如针对橙子这一单品,员工需鉴别四组说法里面的错误项,才能闯关成功。

  “零售行业的下层员工薪资相对较低,总部对他们实行微刺激,结果十分较着。”《第三只眼看零售》领会到,所谓微刺激,是G-Super下放给店长的一项员工激励权力,只需满足有据可依、公开辟放以及记实在案,店长即可为当即奖励员工100元。

  但若是该门店业绩不达标,总部则会收回该权限。成心思的是,这项评比成果不会向所有员工自动发布,这使得一些员工会向店长提出疑问,“比来怎样没有微刺激了?”对于店长来说,也是一种倒逼机制。

  由此能够看出,G-Super正在从商品、办事、办理等层面试出属于本人的精品超市运营之道。G-Super因为没有零售经验,反而不收保守理念的恬逸更具备立异劣势。

  “部门零售企业想做针对20%高端客群的精品超市,又舍不得占比80%的中低端客群,矛盾之下难以实现品牌升级。但对于绿地来说,我们本来就没有保守客群,也就不具有这一选择。”薛迎杰暗示。

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